文｜《中国企业家》记者 张文静
编辑｜米娜
蒙牛深夜发的一纸公告，震动了大半个乳业圈。
3月26日晚，蒙牛宣布，高飞接棒卢敏放成为公司新总裁，即蒙牛新的掌舵人。此消息一出，第二天开盘，蒙牛乳业大跌超6%，总市值跌至约700亿港元。
27日，在香港召开的业绩会上，身材高大的高飞着深色西装、系蓝色领带正式登台亮相。
镜头前，他与卢敏放两人微笑握手，以示这新旧接班顺利完成。
在此之前，业内就一直有卢敏放提了辞职的传闻。也有消息称，蒙牛曾四处寻找合适的候选人。据悉，按照惯例，蒙牛高管聘任期一般为3年一个周期。
现年55岁，担任总裁近8年的卢敏放，已连任两届多了。
但为何会在此时换帅？对此，蒙牛公告表示，此次管理层调整是蒙牛集团董事会基于中长期战略考量的重要决定。
此时的蒙牛，改革已进入了深水区。自卢敏放上任以来，他在内部开展了一系列大刀阔斧的改革——进行组织架构调整，亲自牵头推动了整个集团的数字化战略转型等。这一系列措施，扭转了蒙牛亏损的局面，为蒙牛的发展打下了坚实的基础。
另一方面，卢敏放于2017年提出了“双千亿”的目标，至今已失约3年多——蒙牛昨晚发布年报显示，2023年蒙牛实现收入增长6.5%至986.24亿元；实现归母净利润48.09亿元，同比下降9.3%。
对于自己在蒙牛的这8年，不知卢敏放会如何打分。但在外界看来，他既有功劳，也有一些让人遗憾的地方。
值得注意的是，此次卸任后，卢敏放仍继续担任蒙牛董事会副主席和公司执行董事，
这说明，蒙牛决策层对他依然是认可的——在蒙牛未来的发展中，他仍有重要话语权。
有意思的是，卢敏放上任蒙牛总裁时47岁，如今接替他的高飞，同样也是47岁。
这一次，蒙牛不再选择外部的职业经理人。而是起用了自己培养起来的，在公司工作近25年的元老级人物高飞——他从2016年开始，担任蒙牛集团副总裁、常温事业部负责人。而高飞也是蒙牛自创立以来的第五位掌舵人，此前四位分别是牛根生、杨文俊、孙伊萍和卢敏放。
蒙牛的高飞时代已然开启。但回首来时路，人们是否会记起，2016年9月，卢敏放出任蒙牛总裁时，是以“救火队长”身份出现的。
“动刀”蒙牛
卢敏放时代的蒙牛，被外界称为“狼性回归”。
时针拨回2016年，蒙牛处于业绩亏损、被老对手伊利甩下的窘境。时任蒙牛董事会主席的马建平曾说，“蒙牛2011年时与同行不相上下，到2016年中期无论在市值、收入、利润等方面都与对手有较大差距。”董事会开始物色新总裁，卢敏放被确定为最终人选。
在担任蒙牛总裁前，卢敏放于2015年初担任蒙牛乳业控股的雅士利集团总裁。更早时候，他在达能供职多年。在多美滋中国区总经理任上，他一度将该品牌送上了国内婴幼儿奶粉市场份额第一的宝座。
他的工作经历和能力受到蒙牛股东的认可，也让外界对他寄予厚望。有业内人士表示，卢敏放是大股东中粮为当时的蒙牛找到的最好人选。
2016年9月15日，卢敏放正式加入蒙牛。他向董事会立下“军令状”，首要任务是保证蒙牛的持续增长。上任后，卢敏放展示了强硬的手腕和强大的协调能力，快速推动了蒙牛的一系列变革。
作为空降高管，蒙牛的董事会、资本市场和股东不会给卢敏放很长的适应时间，他必须要先拿出业绩。因此，改革实施得非常坚决和快速。
卢敏放
2016年底的蒙牛年会上，卢敏放作为新总裁，首次对外完整表达对蒙牛的改革措施，包括聚焦品类，打造新的事业部制，成立常温、低温、冰品、奶粉几大垂直事业部；聚焦优势品牌，砍掉增长过慢、没有优势的品牌。
最大的变化是组织变革。卢敏放用很短的时间迅速决策并实施了组织架构调整，将原有的常温乳制品、冰品及乳饮料、低温乳制品三大品类管理系统调整为常温、低温、冰淇淋和奶粉等产品独立运营的新业务模块。
刚上任的卢敏放花了2个月时间，走遍蒙牛所有工厂及除新疆、西藏以外的所有销售省份。回来后，卢敏放把核心团队找来开会，讨论在内部改成BU制。
开会时，卢敏放提了四个问题：要不要改成BU、什么时候改、花多长时间改、如果改会不会影响业务。最后达成的共识是，要改回BU，越快越好，不能影响业务。
2016年12月中旬，蒙牛启动组织变革，到次年1月底已经完成。这是一次规模十分浩大的变革，涉及蒙牛4万名员工。
“全面下放权力，让能听到炮火的一线人员做决策。”
卢敏放在2020年接受采访时解释称，组织架构调整前，供应链、营销和销售职能整合在一起，重大业务的决定权都在CEO手上，很多时候CEO无法有效做业务决策。
改成BU制后，事业部负责人对前端、后端一切负责，生产、品牌等许多职能也下放到事业部，同时精减了总部30%的人员，决策、工作效率快速提升。
变革效果立竿见影，2017年1月，蒙牛业绩同比增长19%。不过，据报道，有知情人士透露，卢敏放在蒙牛的架构调整，也得到了中粮方面的支持。
狼性血液
组织架构调整的快速完成，让卢敏放看到了蒙牛强大的生命力和极强的执行力。
卢敏放深谙“狼性”对蒙牛的重要性。许多老蒙牛人并不缺乏狼性，在“牛根生时代”，蒙牛就曾凭借“狼性”在全国开疆拓土。
卢敏放上任后，在蒙牛内部同样倡导狼性文化。
2017年8月举行的中期业绩会上，卢敏放说，我们看到了蒙牛狼性文化的回归。此外2017年开始连续几年，卢敏放每年都号召蒙牛要打一次酣畅淋漓的胜仗，“只有打胜仗，团队才会再接再厉”。
卢敏放的用人原则非常“铁腕”——能上能下。他曾在6个月内换掉了11位直线汇报的高管。在蒙牛，业绩和能力是刚性准则。他曾在2017年上半年业绩会上公开表示：“在业绩导向上，我们上半年已经换了一些小业务单元的领导人，‘行就上，不行就下’必须要推行。”
“不要把命运赌在不能信任，或是我认为没有能力把公司带向未来4到5年成长规模的人身上，在用人上我不能妥协，也不允许自己犯错。”卢敏放曾说。
去蒙牛，卢敏放没带一兵一卒，不带下属，也不介绍下属进蒙牛。他认为，只有他自己高度自律，所有人才会相信“谁有能力谁上”的原则。
在激励、淘汰上，他也颇为大胆、激进，“激励没有限制，你敢做我就敢奖”。
卢敏放曾透露，他上任后调研发现，核心管理层的奖励占总激励额度的比例能达60%～70%，其中CEO占30%。
他上任后进行了分配体系改革，核心管理层拿20%～25%，CEO最多拿10%，大部分奖励下沉至中坚力量。
卢敏放确实拿出了业绩。2017年，蒙牛乳业收入同比增长11.9%至601.56亿元，同时扭亏为盈，实现盈利20.48亿元。在接下来的2018年、2019年，蒙牛的业绩也保持着两位数的增长。
卢敏放的遗憾
卢敏放执掌蒙牛近8年，有得意，也有诸多遗憾。
自卢敏放上任起，蒙牛就一直在全力追赶老对手伊利。2017年中期业绩会上，他表态，“我们要与伊利缩小差距，无论是销售规模还是利润规模。”2019年，卢敏放接受媒体采访时再次表示，蒙牛没有放弃对国内行业第一的争夺。
2017年，卢敏放制定了“双千亿”目标，即“2020年销售额和市值均达到千亿”。2020年，他又提出到2025年实现“再创一个新蒙牛”的目标。
在他的规划中，奶酪、鲜奶、奶粉三大业务都会上到百亿以上规模。
然而到2023年，卢敏放的“双千亿”目标仍未达成。2023年，蒙牛乳业销售收入为986亿元，距离千亿仅一步之遥。
而与伊利的业绩差距也逐步被拉开，差距主要体现在奶粉板块。
卢敏放本人做奶粉出身，曾在多个公开场合表达对蒙牛奶粉业务的重视，如“如果做不好婴幼儿配方奶粉，不会成为领袖级的企业”。
2020年，卢敏放对外放话：“一个没有把婴幼儿奶粉做大的总裁绝对不是一个好总裁，所以我再回到上海，回到奶粉圈，我想请你们相信，为了我的名誉，我也要把这个业务做好！”
但事与愿违，卢敏放并未在任职期间扭转乾坤，奶粉业务依旧是蒙牛的薄弱部门。
蒙牛在2010年、2013年分别并购奶粉品牌君乐宝、雅士利。君乐宝本是蒙牛的优质资产，自2010年蒙牛成为君乐宝最大股东后，君乐宝发展提速，到2018年总营收已达130亿元，其中奶粉业务销售收入超过50亿元。
然而，2019年，蒙牛放君乐宝单飞，卖掉了这块优质资产，不仅让蒙牛奶粉业务短板变得更短，还意味着蒙牛用9年时间为自己培养了一个劲敌。
紧接着，卢敏放就以71亿元的价格收购澳洲有机婴幼儿配方奶粉厂商贝拉米，溢价高达50%，目前仍未成气候。而雅士利长期业绩疲弱，2023年已退市，被蒙牛私有化。
2023年，蒙牛奶粉收入为38亿元，占蒙牛总收入3.9%，较2022年均所有下滑。
外界对卢敏放的质疑主要在“买买买”上，控股现代牧业、富源牧业，又将中国圣牧收入囊中。但在业内人士看来，这主要是为了实现产业协同。
而蒙牛液态奶常年挑大梁，营收占比长期在80%以上，但市场饱和，业务增长缓慢。在冰淇淋、奶粉、奶酪等多元化业务上，蒙牛也主要靠收购。除奶粉外，冰淇淋领域，卢敏放收购了蒙牛创始人牛根生创办的东南亚品牌艾雪；奶酪领域，控股妙可蓝多。
回顾蒙牛的收购案，品牌收购后加速发展的很少，业绩对蒙牛助力也较小。2023年，冰淇淋、奶粉、奶酪业务占蒙牛总收入仅14.4%。
卢敏放曾表示，希望蒙牛成为真正的世界级企业，“如果这项事业需要30年才能做到，我希望我能够干好，之后我的接班人继续干下去。”如今，卢敏放卸任，蒙牛老将高飞将如何带领蒙牛高飞？
参考资料：
《对话蒙牛集团CEO卢敏放：重燃乳业巨头的梦想和荣耀》，BCG波士顿咨询
《卢敏放履新周年考：给蒙牛加点狼性》，时代周报，李宛珊
《卢敏放：“天生要强”的乳业代言人》，中国新闻周刊，杨群
